Start-up: 4 strategie per un lancio di successo.

kxleqbb

Creare un’azienda innovativa non è semplice: le incertezze nelle scelte sono davvero molte ma con buone tecniche si possono ridurre. Il suo successo è in gran parte determinato dal modo in cui le scelte strategiche sono influenzate dal contesto. “Tra aziende consolidate, il vincitore è solitamente la società che comprende meglio l’ambiente in cui opera”, affermano Joshua Gans, Erin Scott and Scott Stern, della Harvard Business Review. Anche se la propria idea rappresenta un’innovazione significativa nel mercato, la strategia di costruzione della start-up è alla base del successo dell’azienda.

Alcuni creatori di start-up seguono un business plan, mentre altri seguono il loro istinto. A volte, gli imprenditori temono che l’esplorazione di strategie atte all’inserimento di servizi nel mercato possa ritardare la loro commercializzazione. Si investe dunque sulla prima idea pratica, andando avanti a tentativi. Tale scelta imprenditoriale non considera la pianificazione e potrebbe creare margini di vulnerabilità per le start-up, soprattutto se si muovono tra concorrenti che adottano una strada meno scontata e più potente per attivare la commercializzazione del prodotto e la comunicazione efficace con i clienti. Inoltre, sempre secondo gli analisti della rivista dell’omonima università statunitense, i fondatori di start-up vincenti saranno tanto più persuasivi verso partner, investitori e dipendenti quanto potranno dimostrare il potenziale di un’idea attraverso strategie diverse, avvalorando la forza dell’idea che vogliono realizzare.

Di sicuro non si tratta di una progettazione facile, dal momento che un’azienda appena costituita non dispone di materiale di ricerca utile a individuare immediatamente la scelta migliore in termini di target o competitors, se non attraverso investimenti in tal senso. Una start-up con pochi soldi non possiede la storia e la conoscenza di un’azienda avviata: ricerche di mercato, sperimentazioni su più fronti o l’analisi delle precedenti esperienze solo elementi da costruire e spesso le start-up hanno fondi limitati. D’altro canto, questi aspetti possono essere valutati come punti di forza, nell’ottica di una visione innovativa in cui fare scelte non condizionate dalle precedenti analisi di mercato.

Per fare innovazione, il riferimento da cui prende le mosse è “go-to-market”, che implica la scelta di quali clienti raggruppare, quali tecnologie applicare, quale identità organizzativa assumere e come posizionare l’azienda rispetto a un gruppo di concorrenti specifico. Tali decisioni sono interdipendenti e la scelta di un parametro influenza l’identità organizzativa dell’azienda e le sue tecnologie.

Secondo la Harvard Business Review, le opportunità strategiche per le nuove imprese possono essere suddivise in due dimensioni: da un lato troviamo l’atteggiamento di collaborazione o competizione nei confronti degli incumbent, mentre dall’altro rileviamo un’attitudine a controllo del prodotto o a creare contaminazione. Lavorare con attori affermati consente l’accesso alle risorse e una struttura aziendale più consolidata, oltre a entrare rapidamente in un mercato più ampio. Competere con attori affermati in un settore significa che la start-up ha la possibilità di lavorare con i clienti che gli incumbent possono aver trascurato e di introdurre innovazioni, scegliendo quale taglio dare alle proprie soluzioni. La stretta collaborazione con partner e clienti accelera la commercializzazione e lo sviluppo, dandosi la possibilità di sperimentare ed essere permeato da altri, mentre una strategia basata sul controllo del prodotto può ritardare l’entrata nei mercati: le start-up sono agili anche grazie alla capacità di innestarsi in progetti condivisi, anche se questo comporta la perdita di autonomia decisionale sul progetto.

Ogni dimensione strategica (collaborazione, competizione, controllo, partecipazione) produce strategie distinte, che guideranno le decisioni di un’impresa in merito a tecnologie, clienti, identità e spazio competitivo. Il fornitore di servizi RapidSOS ha utilizzato una forbice che comprende queste quattro dimensioni per esplorare le diverse opzioni strategiche da considerare al fine di elaborare pianificazioni vincenti: collaborazione e competizione sono le ascisse, controllo e partecipazione sono le ordinate. All’interno troviamo quattro quadranti, corrispondenti ad altrettante strategie: catena di valore, proprietà intellettuale, quella architettonica o quella di rottura. Per ogni quadrante della bussola, l’azienda ha identificato quali clienti scegliere, quali tecnologie focalizzare, quale identità assumere, con chi competere e come.

Gli imprenditori dovrebbero scegliere la strategia che si allinea meglio con lo scopo che originariamente hanno preventivato. Secondo  i tre analisti “gli imprenditori che offrono qualcosa di significativamente nuovo hanno l’opportunità di rimodellare l’ambiente, come nel caso di Dolby, di crearne una parte che possiedono o, come con Amazon, creare una realtà completamente diversa”. Dipende dal loro obiettivo. Entriamo nel dettaglio delle strategie utili alle start-up per inserirsi nel mercato, così come ce le presenta la ricerca di Joshua Gans, Erin Scott and Scott Stern.

Nella strategia della proprietà intellettuale l’azienda collabora con gli incumbent e mantiene il controllo del proprio prodotto o della propria tecnologia: la start-up si concentra su idee e sviluppo, mentre il cliente si occupa dei costi delle attività. La startup collaborerà con il cliente dell’incumbent affinché si possa sviluppare l’idea anche grazie all’allineamento con le attività consolidate del cliente. In questo modo la start-up sceglierà probabilmente investimenti tecnologici che possono essere introdotti sul mercato attraverso gli incumbent scelti. Tra gli esempi riportati, la compagnia audio Dolby fornisce un esempio per eccellenza.

Di contro, nella strategia di rottura si sceglie di competere direttamente con gli incumbent, focalizzando la strategia sulla commercializzazione dell’idea e la crescita della quota di mercato piuttosto che sul controllo dello sviluppo dell’idea. La start-up dovrà creare rapidamente capacità, risorse e fedeltà dei clienti in modo che il suo avvio sia rapido rispetto al tempo di reazione degli incumbent. La scelta iniziale dei clienti è solitamente segmentata, in genere uno mal servito dagli incumbent. Ciò consente allo start-up di stabilire credibilità ed esplorare (prima di ogni altro avviso) nuove tecnologie che potrebbero presentare difetti iniziali. Un esempio in tal senso è Netflix.

Gli imprenditori che vogliono puntare sulla competenze non affermeranno la loro presenza sul mercato in modo aggressivo, ma attraverso la strategia della catena del valore. Si tratta di inserirsi in una catena di aziende e fornire la propria know-how. Gli imprenditori della catena del valore instaurano partnership, guidati dai clienti e dalla tecnologia di altre aziende, si concentrano sullo sviluppo di capacità che mancano all’azienda per diventare partner privilegiati. un esempio nel settore delle supply chain è Flexport, uno spedizioniere aereo e marittimo che si occupa di intermediazione doganale costruita attorno ad un’app web.

La strategia architettonica prevede la progettazione di una catena del valore completamente nuova e quindi hanno maggior controllo sul prodotto. Potrebbero non essere i creatori di motori di ricerca di innovazione, come i social network, ma li hanno portati a un mercato di massa attraverso un attento allineamento delle scelte di clienti, tecnologie e identità. Si tratta di una strategia piuttosto rischiosa, che consente maggior controllo ma è fatta di imprenditori che restano nell’ombra.

Secondo la Harvard Business Review, le quattro categorie della ricerca di RapidSOS rendono gestibile il processo di creazione: le giovani aziende individueranno le diverse ipotesi che influenzano le loro scelte e potranno avvalersi di strategie go-to-market realizzabili rapidamente.

Post Correlati